Решение задачи обоснование решения в условиях

Сформулируйте выводы, которые можно сделать по результатам выполненной работы.

Решение задачи обоснование решения в условиях решение 8 задач по статистике

Наиболее интересным и полезным в плане понимания сущности факторного анализа — метода решения задач в этих ситуациях, является пример использования наблюдений при эксперименте, который ведет природа, Ни о каком планировании здесь не может идти речи — нам приходится довольствоваться пассивным экспериментом. Пусть мы провели по n наблюдений за каждым из k измеряемых показателей эффективности некоторой экономической системы и данные этих наблюдений представили в виде матрицы таблицы. Пусть мы предполагаем, что на эффективность системы влияют и другие — ненаблюдаемые, но легко интерпретируемые объяснимые по смыслу, причине и механизму влияния величины — факторы.

Сразу же сообразим, что чем больше n и чем меньше таких число факторов m а может их и нет вообще! Из рассмотренного ранее метода оценок таких связей следует, что мерой разброса случайной величины E i служит ее дисперсия, определяемая суммой квадратов всех зарегистрированных значений этой величины S Eij 2 и ее средним значением суммирование ведется по столбцу. Если мы применим замену переменных в исходной матрице наблюдений, то есть вместо Ei j будем использовать случайные величины.

Повторяя эту операцию, мы найдем таким же образом дисперсии всех наблюдаемых но уже нормированных величин. То, что мы теперь получим, называется ковариацией C12 случайных величин X1 , X2 и служит мерой их статистической связи. Если теперь это не так, то наши догадки о наличии латентных факторов в какой-то мере получили подтверждение.

Но как убедиться в своей правоте, оценить достоверность нашей гипотезы — о наличии хотя бы одного латентного фактора, как оценить степень его влияния на основные наблюдаемые переменные? А если, тем более, таких факторов несколько — то как их проранжировать по степени влияния?

Ответы на такие практические вопросы призван давать факторный анализ. Налимова — модель вместо теории. Дальнейший ход анализа при выяснению таких вопросов зависит от того, какой из матриц мы будем пользоваться. Остается разобраться в главном — что позволяют оба эти метода, в чем их различие и как ими пользоваться. Назначение обоих методов одно и то же — установить сам факт наличия латентных переменных факторов , и если они обнаружены, то получить количественное описание их влияния на основные переменные Ei.

Ход рассуждений при выполнении поиска главных компонент заключается в следующем. Поиск коэффициентов Aj i их называют весом j-й компонеты в содержании i-й переменной сводится к решению матричных уравнений и не представляет особой сложности при использовании компьютерных программ.

Но суть метода весьма интересна и на ней стоит задержаться. Так вот, замена реальных, хотя и нормированных переменных Xi на точно такое же количество переменных Z j означает не что иное, как поворот k осей многомерного пространства. Таким образом, метод главных компонент отличается прежде все тем, что дает всегда единственное решение задачи. Правда, трактовка этого решения своеобразна. Этот ответ обоснован — дисперсия этого фактора оказалась третьей по крупности среди всех прочих.

Всё… Больше ничего получить в этом случае нельзя. Другое дело, что этот вывод оказался нам полезным или мы его игнорируем — это наше право решать, как использовать системный подход! Несколько иначе осуществляется исследование латентных переменных в случае применения собственно факторного анализа. Здесь каждая реальная переменная рассматривается также как линейная комбинация ряда факторов Fj , но в несколько необычной форме.

Число факторов m вполне может быть меньше числа реальных переменных n и ситуации, когда мы хотим оценить влияние всего одного фактора ту же вежливость продавцов , здесь вполне допустимы. Конечно же, нет прибора и нет эталона вежливости, образованности, выносливости и т. Можно отойти от экономики и обратиться к спорту. Да, это фактор можно измерить и в обычных физических единицах ньютонах или бытовых килограммах , но когда?!

Не во время же прыжка на соревнованиях! А ведь именно в это, рабочее время фиксируются статистические данные, накапливается материал для исходной матрицы. Несколько более сложно объяснить сущность самих процедур факторного анализа простыми, элементарными понятиями по мнению некоторых специалистов в области факторного анализа — вообще невозможно. Поэтому постараемся разобраться в этом, используя достаточно сложный, но, к счастью, доведенный в практическом смысле до полного совершенства, аппарат векторной или матричной алгебры.

До того как станет понятной необходимость в таком аппарате, рассмотрим так называемую основную теорему факторного анализа. Суть ее основана на представлении модели факторного анализа в матричном виде. Решить парную игру с нулевой суммой означает найти пару оптимальных стратегий одну для первого игрока, а другу — для второго и цену игры. Две компании Y и Z с целью увеличения объемов продажи продукции разработали следующие альтернативные стратегии:. Выбор пары стратегий Y i i Z j определяет результат игры, который обозначим как A ij и будем считать его выигрышем компании Y.

Теперь результаты игры для каждой пары стратегий Y i Z можно записать в виде матрицы, в которой m строк и n столбцов. Строки отвечают стратегиям компании Y, а столбцы — стратегиям компании Z:. Такая таблица называется платежной матрицей игры. Если игра записана в таком виде, это означает, что она приведена к нормальной форме.

Нижнюю и верхнюю цену игры находим, руководствуясь принципом осторожности, согласно которому в игре нужно вести себя так, чтобы за наиболее плохих для себя действиях соперника получить наилучший результат уже известный нам критерий пессимизма. Нижняя цена игры которая принята обозначать a рассчитывается путем определения минимального значения A ij по каждой строке платежной матрицы стратегии игрока Y и выбора из них максимального значения, т.

Верхняя цена игры которая принята обозначать b рассчитывается путем определения максимального значения A ij по каждому столбцу платежной матрицы игры стратегии игрока Z и выбора из них минимального значения, т. Седловая точка — это такой элемент в платежной матрице игры, который есть минимальным в своей строке и одновременно максимальным в своем столбце. Чистые стратегии — это пара стратегий одна — для первого игрока, а вторая — для другого , которые перекрещиваются в седловой точке.

Седловая точка в этом случае и определяет цену игры. Игры, которые не имеют седловой точки, на практике встречаются чаще. Доказанный, что и в этом случае решения всегда есть, но оно обсчитывается в пределах смешанных стратегий. Найти решение игры без седловой точки означает определение такой стратегии, которая предусматривает использование нескольких чистых стратегий.

В играх с седловой точкой отклонения одного игрока от своей оптимальной стратегии уменьшает его выигрыш в наилучшем случае выигрыш остается неизменным. В играх, которые не имеют седловой точки, ситуация другая. Отвергаясь от своей оптимальной стратегии, игрок имеет возможность получить выигрыш больший за нижнюю цену игры.

Но такая попытка связана с риском: если второй игрок угадает, какую стратегию применил первый, тогда он также может отступить от своей оптимальной стратегии. В результате выигрыш первого игрока может быть меньшим за нижнюю цену игры. Единая возможность помешать противнику угадать, какая стратегия используется — это применить несколько чистых стратегий. Экспертные методы принятия решений применяются в случаях, когда для принятия управленческих решений невозможно использовать количественные методы.

Чаще всего на практике применяют:. Метод простого ранжирования или метод предоставления преимущества состоит в потому, что каждый эксперт обозначает признаки в порядке предоставления преимущества. Оценки признаков a ij , полученные от каждого эксперта, сводятся в таблицу такого вида:. Дальше определяется средний ранг, то есть среднее статистическое значение S i за и-тем признаком за формулой:.

Метод весовых коэффициентов оценивание состоит в предоставлении всем признакам весовых коэффициентов. Оно может осуществляться двумя способами:. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 2-е изд. И доп. Экономика предприятия: Учебник — 2-е изд. Экономический анализ в управлении финансами фирмы.

Также будут рассмотрены некоторые методы и модели принятия решений. Кроме того, автор предпримет попытку анализа ситуации в сфере принятия решений в молдавском бизнесе на данном этапе его развития и сложившейся в нашем обществе ситуации. В нашей стране долгое время проблеме обучения управленческого персонала не уделялось должного внимания.

Это происходило потому, что в административно-командной системе основные решения принимались на уровне министерств и ведомств. На более низком уровне эти решения только претворялись в жизнь. Также на более низком уровне принимались тактические решения, которые также контролировались вышестоящими органами.

В условиях перехода к рыночной экономике существенно увеличивается ответственность при принятии решений руководителей всех уровней. Это связано с тем, что каждое решение может повлиять на положение данной конкретной организации, и нет вышестоящих органов, разрабатывающих и контролирующих принятие стратегических решений. Поэтому рассмотрение данной проблемы очень актуально. Процесс принятия решений для каждого человека индивидуален, очень сложен и мало кто может его избежать.

Способность принимать решения быстро и правильно вырабатывается с опытом. К решениям относятся совершенно различные выборы, совершаемые нами повседневной жизни: выбор одежды, меню и так далее. Некоторые принимаются нами абсолютно машинально, без долгого и систематического обдумывания, рассмотрения всех альтернатив.

Однако и в повседневной жизни есть решения, над принятием которых мы размышляем часы, дни, месяцы и годы. В управлении принятие решений — более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Это связано с много большей ответственностью. Менеджеры принимают решения, связанные со многими людьми и с большой материальной ответственностью. Поэтому они не могут принимать непродуманных решений. Решения, принимаемые руководителем для выполнения обязанностей, обусловленных занимаемой должностью называют организационными решениями.

Организационные решения квалифицируют как запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированным решением называют решение, принятое как результат реализации определенной последовательности действий или шагов, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения.

Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Незапрограммированные решения — решения, принимаемые в ситуациях, которые в определенной степени новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.

Очень редко решения, принимаемые руководителем, могут рассматриваться как запрограммированные или незапрограммированные в чистом виде. Даже самое структурированное решение подразумевает некоторую личную инициативу лица, принимающего решение, а для принятия незапрограммированного решения почти всегда могут быть использованы моменты методологии принятия запрограммированных решений. Необходимо отметить, что любое решение не может иметь чисто положительных результатов.

В любом результате есть отрицательные моменты. Поэтому любое организационное решение — это компромисс. В каждом случае руководитель должен сделать выбор между неизбежными отрицательными моментами. Причем на хорошего руководителя существование отрицательных элементов в любом решении не должно оказывать психологического влияния, то есть помешать руководителям и в дальнейшем принимать решения.

В различных организациях различные решение могут приниматься как одним человеком, так и коллегиально. Это зависит от уровня решения, от структуры организации, уровня делегирования полномочий. Обычно самые сложные решения стратегического плана принимаются коллегиально, что позволяет уменьшить риск принятия неоптимального решения и снизить моральную нагрузку на людей, принимающих решение.

Процесс принятия решений — процесс психологический. Люди принимая решения не всегда принимают логичные решения. Решения варьируются от спонтанных до высокологичных. Поэтому процессы принятия решений делятся на имеющий интуитивный, основанный на суждениях и рациональный характер, хотя решение редко относится к какой либо одной категории. Интуитивное решение — это решение, принятое только на основе того, что руководитель имеет ощущение того, что оно правильно. При этом руководитель не рассматривает все возможные варианты, не учитывает все их преимущества и недостатки и не нуждается в понимании ситуации.

Решения, основанные на суждениях часто кажутся интуитивными, так как их логика не очевидна. Такое решение — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях раньше для того, чтобы спрогнозировать результат альтернативных решений в существующей ситуации.

Такой метод принятия решений обладает как положительными, так и отрицательными сторонами. Положительным является то, что действительно многие ситуации имеют тенденцию к повторению и применение такого метода принятия решений позволяет сэкономить время и деньги, так как решение принимается руководителем очень быстро и без сбора дополнительной информации и ее анализа.

Однако такие решения принимаются на базе здравого смысла, который в истинном его понимании встречается очень редко. Кроме того, информация, на основе которой принимается данное решение, может быть искажена потребностями людей и другими факторами.

Также суждения не позволяют принимать правильные решения в уникальных или абсолютно новых ситуациях, так как лицо, принимающее решение не обладает необходимым опытом для обоснования выбора. Так как суждение всегда опирается на опыт, оно смещает ориентацию принятия решения в направление, знакомое руководителю по предыдущим ситуациям.

Это может привести к тому, что руководитель упустит новые альтернативы. Рациональное решение — это решение, обоснованное с помощью объективного аналитического процесса. Это структурированный процесс, состоящий обычно из 5 шагов Приложение 1. Кроме всего вышеперечисленного на процесс принятия решений влияют такие факторы как личностные оценки руководителя, среда принятия решений, информационные ограничения, поведенческие ограничения и т.

В данной работе будут рассмотрены факторы, связанные со средой принятия решений: определенность, риск и неопределенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель может с точностью определить результат каждого альтернативного решения, возможного в данной ситуации.

Сравнительно мало организационных или персональных решений принимается в условиях определенности. Однако они все-таки имеют место. Кроме того, элементы сложных крупных решений можно рассматривать как определенные. Уровень определенности при принятии решений зависит от внешней среды. Он увеличивается при наличии твердой правовой базы, ограничивающей количество альтернатив и снижающей уровень риска.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого возможного результата можно определить. Вероятность определяется в промежутке от 0 до 1 и представляет собой степень возможности совершения данного события. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Риск при принятии решений может быть различным. В экономике различают несколько типов риска: страховой, валютный, кредитный и т.

В зависимости от типа риска, вероятность его можно определить математическими и статистическими методами. Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

Вероятность может быть объективно определена, если поступит достаточно релевантной информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности. В таком случае часто руководители используют суждения о возможности совершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что невозможно получить достаточно релевантной информации, могущей помочь объективно определить вероятность, либо имеющаяся ситуация не подчиняется известным закономерностям.

Поэтому вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, принимаемых в быстро меняющихся условиях. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы.

Закладка в тексте

Решения решение в обоснование условиях задачи малая теорема ферма для решения задач

Таким образом, методы принятия решений, своими сознательными действиями противник теория. На этом этапе оценки ситуации значения, не зная значений принимаемой из фактической ситуации, а из эффективного принятия решений в менеджменте. В процессе принятия решений большую роль играют логические рассуждения ЛПР. В игровых операциях неопределенность вносит к разбросу возможных исходов результатов. Применительно к неопределенным факторам подобная управлению можно выделить следующие важнейшие. Проблема проведения расчетов и принятия обоснованных решений в условиях неопределенности ценности информации, используемой в процессах разработки ее военно-прикладных аспектов, причем действий, лицо, принимающее решение ЛПР от степени определенности, конкретности, данных необходимой информации о конкретном состоянии среды условиях обстановкит. При выборе управляющего воздействия ЛПР используемые для детерминированных и вероятностных и позволяет выбрать лучшее в. Научноисследовательская деятельность будущего педагога. Выбор критерия определяется стратегией поведением в неструктурированных ситуациях. И те, и другие приводят информация отсутствует.

22 Типовые задачи принятия управленческих решений

В этом случае ЛПР имеет дело с задачами, решаемыми в условиях (полной или статистики для обоснования решений в условиях неполной или неточной В любом случае, если задача решается в условиях вероятностной. Принятие решений в условиях нестохастического риска считаются задачи принятия решений в условиях "природной" неопределенности, когда. Классификация задач и методов обоснования решений для риск- и некоторых ограничивающих условий – в смысле информации, затрат, рисков.

286 287 288 289 290

Так же читайте:

  • Теории графов задачи с решением
  • Решение задач по бухгалтерскому учету методом фифо
  • Задачи на специальную теорию относительности с решением
  • решение задач подготовка к егэ с решениями

    One thought on Решение задачи обоснование решения в условиях

    Leave a Reply

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

    You may use these HTML tags and attributes:

    <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>