Автоматизация решения стратегических задач управления предприятием

Особым аналитикам может понадобиться порядка 20 измерений - и серьёзные OLAP-продукты именно на такое количество и рассчитаны. Оптимизационные - основаны на интеграции имитационных, управленческих, оптимизационных и статистических методов моделирования и прогнозирования.

Автоматизация решения стратегических задач управления предприятием решение задачи философов

Решение двойственной задачи лп автоматизация решения стратегических задач управления предприятием

Автоматизация управления — это комплексное решение, которое можно разделить на две связанные задачи:. Такой комплексный подход к автоматизации позволяет компании решать стоящие перед ней стратегические и тактические задачи, которые делают управление осмысленным. Серьёзной проблемой, сдерживающей применение аналитических методов для решения задач стратегического управления , является отсутствие информации о рынках, на которых работает или намеревается работать компания.

Если для финансово-экономического анализа при наличии адекватного управленческого учёта всё находится "под рукой", то есть в корпоративной информационной системе, то данные о рынке весьма отрывочны, труднодоступны или вовсе отсутствуют. Этот пробел в настоящее время начинает заполняться CRM-системами, поддерживающими процессы управления взаимоотношениями с клиентами.

В развитой системе этого класса может накапливаться информация не только о контактах с клиентами, но и данные о конкурентах, поставщиках и событиях, связанных с их деятельностью. Эта информационная база, по мере её наполнения, может стать основой для маркетингового анализа и выработки стратегических решений.

Для анализа информации, накапливаемой в корпоративных хранилищах данных, в настоящее время широко используются OLAP-системы OnLine Analytical Processing. Для превращения информации в знание о закономерностях и тенденциях применяются программные продукты класса Data Mining "добыча данных". Эти аналитические системы являются переходным звеном между оперативным и стратегическим уровнями управления предприятием.

Вместе с тем они не обеспечивают полноценного решения задач выработки и анализа стратегии. Ограничение их возможностей связано, прежде всего, с содержанием информации, на основе которой проводится анализ. Хорошо организованное корпоративное хранилище данных содержит информацию о процессах компании, поступающую из корпоративной информационной системы, данные о клиентах и взаимодействии с ними.

Вся эта информация поступает из CRM-системы. При этом вне поля зрения остаётся информация о "непотребителях" рис. Здесь следует вспомнить слова Питера Друкера: "Главные изменения всегда начинаются за пределами организации. Именно с непотребителей начинаются любые изменения; именно непотребители превращают эти изменения из малозначительных в определяющие". Таким образом, в процессе стратегического управления аналитические системы класса OLAP и Data Mining целесообразно использовать на этапах диагностики и стратегического контроллинга.

Однако для анализа возможностей и стратегических альтернатив этих инструментов недостаточно. Особое место в системе управления предприятием занимают системы бюджетирования. Они имеют немало общего с финансово-аналитическими продуктами, поддерживая решение задач планирования и анализа на основе модели будущей деятельности предприятия. При этом процесс бюджетирования является промежуточным звеном между стратегическим и оперативным уровнями управления, связывающим эти уровни.

Именно на основе выбранной стратегии разрабатывается бюджет компании - единый скоординированный план на горизонте оперативной деятельности. Рассматривая аналитические возможности систем бюджетирования, следует отметить, что они направлены на проведение анализа в рамках вполне определённых бизнес-процессов.

В них в ходе настройки реализуется параметрическая модель процессов, в которой роли участников известны и остаётся только определить их "вклад" в формирование бюджета. Таким образом, на верхнем уровне управленческой "пирамиды" располагаются системы стратегического управления , а фундамент составляют корпоративные информационные системы и CRM-системы. На вершине этой пирамиды концентрируется информация, наиболее существенная для выработки стратегических решений. Здесь выполняется единый процесс стратегического управления , поддерживаемый полным набором аналитического инструментария.

Последнее высказывание требует пояснения. В теории и практике менеджмента существуют две точки зрения на предприятие. С одной стороны, оно рассматривается как машина для получения прибыли, с другой - как участник рынка, действующий в условиях конкуренции.

В первом случае главное место занимают показатели его финансовой деятельности, во втором - показатели конкурентоспособности на рынке. Часто эти два проявления одной сущности никак не связываются ни в сознании менеджеров и владельцев компаний, ни в их практической деятельности. В то же время хорошая стратегия компании обеспечивает связь финансовых результатов и рыночных позиций с помощью сбалансированной системы целей и адекватной организационной концепции.

Отмеченный дуализм проявляется и на рынке аналитических инструментов: одни из них рассматривают предприятие с позиций финансово-экономической деятельности, другие - с точки зрения рыночного окружения. Поэтому когда говорят о необходимости создания интегрированной системы стратегического управления , то имеют в виду информационную модель предприятия и внешнего окружения, подходящую для интегрированного стратегического анализа всех сторон его деятельности.

Эта модель также должна быть интегрирована по "вертикали", то есть связана с оперативным уровнем управления рис. Выделяют три основные проблемы стратегического менеджмента рис. Получается, что организация должна не только осознать необходимость внедрения и использования стратегического менеджмента , но и быть готовой к столкновению с вышеуказанными проблемами, которые могут привести к тому, что менеджеры разочаруются в стратегическом управлении , так ни разу не попробовав его в действии.

Таким образом, нужно ещё раз отметить, что стратегический менеджмент является действительно мощным инструментом управления, но руководство компании должно обладать большой силой воли, чтобы внедрить его. Те организации, которые смогли пройти этот нелёгкий путь, добились больших успехов в бизнесе и продолжают эффективно развиваться.

Объясните, пожалуйста, выдается ли диплом о профессиональной переподготовке? Если - нет, то почему? Здесь вначале говориться что выдается диплом, а внизу страницы сказано что нет Цитата: " диплом о профессиональной переподготовке MBA - больше не выдается диплом о профессиональной переподготовке - больше не выдается ".

Мы ищем курсы, покупаем и публикуем их для вас бесплатно. Регистрация Вход. Запомнить меня. Сведения об образовательной организации. Конкурс Новости Помощь О проекте. О курсе. План занятий. Дополнительный материал. Вы можете поддержать.

Информационные технологии в экономике. Московский государственный открытый университет им. Специальности: Администратор информационных систем. Теги: bpi , EDM , MLP , neural network , PNN , RBF , UDDI , алгоритмы , анализ , базы данных , бюджет , генетический алгоритм , дерево целей , документооборот , моделирование , мутация , нейронные сети , обучение , поддержка , поиск , прогнозирование , разработка , серверы , труд , электронная почта , элементы.

Вам нравится? Поддержать курс. Прежде всего, сразу можно отметить, что в любой модели выделяется три стадии процесса стратегического управления :. На стадии стратегического планирования определяются стратегии корпорации путём установления её миссии, анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации конкурентных преимуществ.

На стадии стратегической организации выполняется приведение всех ресурсов и внутрифирменных связей, всех целей, задач и областей ответственности работников в полное соответствие с выбранной стратегией. Здесь же проводятся необходимые организационные изменения в компании и вырабатываются политики каждого из её структурных подразделений.

Представляется целесообразным считать исходным пунктом процесса стратегического управления зарождение и формулирование бизнес - идеи. Бизнес-идея — это "душа" любой производственно-коммерческой деятельности. Не может быть "неодушевлённого" бизнеса. На основе бизнес - идеи появляются целевые установки организации, те результаты, которые она хотела бы получить, в конце концов, от своей деятельности.

Исходя из оценки позиций, определяются её стратегии. На основе принятой стратегии разрабатывается система целей, которые требуется достичь по истечении определённого периода времени. В процессе выполнения намеченных действий контролируются и анализируются получаемые результаты и эффект, и при необходимости осуществляется корректировка программ, проектов, организационного обеспечения. Объясните, пожалуйста, выдается ли диплом о профессиональной переподготовке?

Если - нет, то почему? Здесь вначале говориться что выдается диплом, а внизу страницы сказано что нет Цитата: " диплом о профессиональной переподготовке MBA - больше не выдается диплом о профессиональной переподготовке - больше не выдается ". Мы ищем курсы, покупаем и публикуем их для вас бесплатно. Регистрация Вход. Запомнить меня. Сведения об образовательной организации. Конкурс Новости Помощь О проекте.

О курсе. План занятий. Серьёзной проблемой, сдерживающей применение аналитических методов для решения задач стратегического управления, является отсутствие информации о рынках, на которых работает или намеревается работать компания. Если для финансово-экономического анализа при наличии адекватного управленческого учёта всё находится "под рукой", то есть в корпоративной информационной системе, то данные о рынке весьма отрывочны, труднодоступны или вовсе отсутствуют.

Этот пробел в настоящее время начинает заполняться CRM-системами, поддерживающими процессы управления взаимоотношениями с клиентами. В развитой системе этого класса может накапливаться информация не только о контактах с клиентами, но и данные о конкурентах, поставщиках и событиях, связанных с их деятельностью. Эта информационная база, по мере её наполнения, может стать основой для маркетингового анализа и выработки стратегических решений.

Для анализа информации, накапливаемой в корпоративных хранилищах данных, в настоящее время широко используются OLAP-системы OnLine Analytical Processing. Для превращения информации в знание о закономерностях и тенденциях применяются программные продукты класса Data Mining "добыча данных".

Эти аналитические системы являются переходным звеном между оперативным и стратегическим уровнями управления предприятием. Вместе с тем они не обеспечивают полноценного решения задач выработки и анализа стратегии.

Ограничение их возможностей связано, прежде всего, с содержанием информации, на основе которой проводится анализ. Хорошо организованное корпоративное хранилище данных содержит информацию о процессах компании, поступающую из корпоративной информационной системы, данные о клиентах и взаимодействии с ними. Вся эта информация поступает из CRM-системы.

При этом вне поля зрения остаётся информация о "непотребителях" рис. Здесь следует вспомнить слова Питера Друкера: "Главные изменения всегда начинаются за пределами организации. Именно с непотребителей начинаются любые изменения; именно непотребители превращают эти изменения из малозначительных в определяющие".

Таким образом, в процессе стратегического управления аналитические системы класса OLAP и Data Mining целесообразно использовать на этапах диагностики и стратегического контроллинга. Однако для анализа возможностей и стратегических альтернатив этих инструментов недостаточно.

Особое место в системе управления предприятием занимают системы бюджетирования. Они имеют немало общего с финансово-аналитическими продуктами, поддерживая решение задач планирования и анализа на основе модели будущей деятельности предприятия. При этом процесс бюджетирования является промежуточным звеном между стратегическим и оперативным уровнями управления, связывающим эти уровни.

Именно на основе выбранной стратегии разрабатывается бюджет компании - единый скоординированный план на горизонте оперативной деятельности. Рассматривая аналитические возможности систем бюджетирования, следует отметить, что они направлены на проведение анализа в рамках вполне определённых бизнес-процессов. В них в ходе настройки реализуется параметрическая модель процессов, в которой роли участников известны и остаётся только определить их "вклад" в формирование бюджета.

Таким образом, на верхнем уровне управленческой "пирамиды" располагаются системы стратегического управления, а фундамент составляют корпоративные информационные системы и CRM-системы. На вершине этой пирамиды концентрируется информация, наиболее существенная для выработки стратегических решений.

Здесь выполняется единый процесс стратегического управления, поддерживаемый полным набором аналитического инструментария. Последнее высказывание требует пояснения. В теории и практике менеджмента существуют две точки зрения на предприятие. С одной стороны, оно рассматривается как машина для получения прибыли, с другой - как участник рынка, действующий в условиях конкуренции. В первом случае главное место занимают показатели его финансовой деятельности, во втором - показатели конкурентоспособности на рынке.

Часто эти два проявления одной сущности никак не связываются ни в сознании менеджеров и владельцев компаний, ни в их практической деятельности. В то же время хорошая стратегия компании обеспечивает связь финансовых результатов и рыночных позиций с помощью сбалансированной системы целей и адекватной организационной концепции. Отмеченный дуализм проявляется и на рынке аналитических инструментов: одни из них рассматривают предприятие с позиций финансово-экономической деятельности, другие - с точки зрения рыночного окружения.

Поэтому когда говорят о необходимости создания интегрированной системы стратегического управления, то имеют в виду информационную модель предприятия и внешнего окружения, подходящую для интегрированного стратегического анализа всех сторон его деятельности. Эта модель также должна быть интегрирована по "вертикали", то есть связана с оперативным уровнем управления рис.

Естественно, любой компании приходится принимать стратегические решения независимо от того, есть у неё система стратегического менеджмента или нет. Это требование внешней среды. А уж как будут приниматься стратегические решения -- на основе продуманной стратегии или в перерыве между выполнением текущих задач -- это каждая компания решает сама. Осознав необходимость создания системы стратегического менеджмента, компания сталкивается с такой серьёзной проблемой, как отсутствие формальной технологии получения стратегии на основе результатов стратегического анализа.

Начав использовать методики стратегического анализа, менеджеры понимают, что даже применение всех существующих на сегодняшний день инструментов вовсе не гарантирует разработку самой эффективной стратегии. Оказывается, нужно научиться "вручную" формировать стратегию на основе результатов соответствующего анализа. Возникающий на данном этапе психологический барьер зачастую тормозит дальнейшее использование системы стратегического управления, хотя в своей текущей деятельности менеджеры постоянно сталкиваются с подобными затруднениями, и это их не пугает.

Что касается стратегии, то им ещё нужно научиться принимать эффективные стратегические решения. Компании, решившие предыдущие две проблемы и начинающие активно использовать технологии стратегического управления, вдруг понимают, что даже самым тщательным образом продуманная стратегия вовсе не означает последующую реализацию. Выясняется, что нужно выстроить ещё и систему механизм развития, которая бы позволяла претворять разработанную стратегию в жизнь.

Получается, что организация должна не только осознать необходимость внедрения и использования стратегического менеджмента, но и быть готовой к столкновению с вышеуказанными проблемами, которые могут привести к тому, что менеджеры разочаруются в стратегическом управлении, так ни разу не попробовав его в действии. Таким образом, нужно ещё раз отметить, что стратегический менеджмент является действительно мощным инструментом управления, но руководство компании должно обладать большой силой воли, чтобы внедрить его.

Те организации, которые смогли пройти этот нелёгкий путь, добились больших успехов в бизнесе и продолжают эффективно развиваться. Стандарты стратегического управления, направленные на непрерывное улучшение бизнес - процессов BPI.

Стандарты стратегического управления, направленные на непрерывное улучшение бизнес - процессов, носят название Business Process Improvement BPI. В рамках этого стандарта декларируются следующие пять уровней улучшения бизнес-процессов рис. Динамик-хаос-дисбаланс коммерческих, производственных и финансовых целей. Хаос характеризуется отсутствием системного взгляда. Предприятие рассматривается как совокупность отдельных элементов.

Процессы на предприятии определены, но представляются как "чёрный ящик", то есть при заданных входных данных непредсказуем результат, что ведёт к большим ошибкам в прогнозах и планировании то есть процессы на предприятии не имеют ни качественную, ни, тем более, количественную оценку.

Контроль - балансировка коммерческих, производственных и финансовых целей предприятия. Данный уровень подразумевает налаженный учёт и контроль основных мероприятий на предприятии. Бизнес приобретает более устойчивый характер, основные бизнес - процессы повторяемы и управляемы, становится возможной успешная реализация задуманных процессов, но ещё не достигается оптимизация, так как не точны их нормативы. Оптимизация - поиск и упрощение основных бизнес - процессов на предприятии, приводящих к снижению издержек.

Полностью формализованы процессы как в управлении, так и в производстве; процессы документированы, стандартизованы и объединены в единый информационный поток; существует возможность оперативного получения информации о качестве использования ресурсов и проведении анализа по основным аспектам управленческой деятельности, то есть проведено нормирование процессов, на основании которого достигается оптимизация планирования; постановка долгосрочных целей базируется в основном на показателях предшествующего периода преобладает аналитический аспект ; начинает развиваться управление корпоративными знаниями на базе формирования системы метрик-процессов.

Адаптация - приспосабливаемость бизнес - процессов к условиям внешней среды. Приоритеты смещаются в сторону оценки качества процессов ведущих к повышению качества продуктов и услуг. Формируются внутрифирменные стандарты, цель которых - количественное измерение качества всех процессов.

Планы стратегические и оперативные получают количественную оценку; принятие плановых решений опирается на явные знания, которыми обладает предприятие. Стратегические и оперативные планы взаимоувязаны, обратная связь делает возможным эффективное согласование между оперативным и стратегическим уровнями управления. Мировой класс - возможность предприятий формировать рынок. Предприятие способно управлять качеством процессов по всей цепочке, включая поставки, производство, сбыт, обслуживание.

Осуществляется оптимизация бизнес-процессов; текущий контроль основан на управлении изменениями. Формализация процессов и рыночные перспективы позволяют просчитывать стратегические планы и оптимизировать пути их достижения. При определении уровней BPI декларируются следующие критерии оценки качества готовой продукции рис. Соответствие стандарту подразумевает то качество продукции, которое достижимо на существующем технологическом оборудовании предприятия и соотносится с BPI- уровнями "Динамик-хаос" и "Контроль".

На предприятиях, организация бизнес - процессов которых соответствует BPI- уровню "Хаос", качество продукции является случайной величиной и напрямую зависит от способностей отдельных сотрудников. Качество продукции для BPI- уровня "Контроль" уже является постоянной величиной за счёт того, что предприятие из "чёрного ящика" превращается в "прозрачную систему", где налажен чёткий производственный и управленческий учёт и контроль.

Соответствие использования определяется не только соответствием стандарту предприятия, но и удовлетворением эксплуатационных требований потребностей потребителя. Соответствие фактическим требованиям рынка подразумевает высокое качество продукции по низкой цене. Продукция данного уровня качества может конкурировать с продукцией мировых производителей. Соответствие скрытым потребностям направлено для удовлетворения будущего спроса.

Этот уровень характерен для предприятия BPI - уровня "Мировой класс". В основу перехода предприятия с одного уровня BPI улучшение бизнес- процессов на вышестоящий заложено предварительное моделирование бизнес - процессов и внедрение новой бизнес - модели в практику. Ключевые можно разбить на три категории: управляющие, организационные и обеспечивающие. Методика BPI не акцентирует внимание на всех процессах, имеющих отношение к жизненному циклу готовой продукции; выделяют только те, которые необходимы для достижения конкретного уровня BPI, они и будут соответствовать ключевым процессам.

Переход предприятия с одного уровня BPI на вышестоящий на базе ERP- системы подразумевает использование определённого набора методик, которые входят в ERP- стандарты и стандарты системы менеджмента качества. Их продукты используют в общей сложности не менее 10 тысяч организаций. У каждой фирмы-разработчика свое кредо. Так фирма Альт предлагает шаблоны таблиц, сделанные в MS Excel, с помощью которых пользователи проводят анализ финансового состояния предприятия и разрабатывают инвестиционные проекты.

ИНЭК предлагает "закрытые" программные продукты, в которых реализованы тщательно отработанные методики анализа и планирования, разработанные консультантами этой фирмы. У каждого из этих решений есть свои сторонники, что подтверждается многолетней успешной деятельностью этих компаний. Следует заметить, что продукты упомянутых здесь фирм направлены на решение задач финансово-экономического анализа и бизнес - планирования, являющихся подмножеством задач стратегического управления.

Они наиболее востребованы на современном уровне развития менеджмента и поэтому динамично развиваются на протяжении последнего десятилетия. Другая группа аналитических программных продуктов, появившихся на российском рынке значительно позднее финансово-аналитических программ, и развивающаяся на протяжении последних пяти лет, предназначается для решения задач стратегического маркетинга.

Принимая во внимание, что для стратегических решений значимость анализа внутренних и внешних факторов составляет примерно , следует отметить, что такие инструменты в наибольшей степени востребованы в процессе стратегического управления. В них реализованы полярно противоположные подходы к поддержке задач анализа и планирования маркетинга, в определённой степени дополняющие друг друга.

Продукт "Касатка" содержит обширное методическое обеспечение для разработки маркетинговой стратегии и тактики, более всего напоминающее электронный учебник. По существу следует признать, что ни тот, ни другой продукт не обеспечивают полного и окончательного решения задач анализа и планирования маркетинга для топ-менеджмента компаний. Характеристики этих и других, известных аналитических программных продуктов, представленных на российском рынке, приведены в таблице 4.

Наши наблюдения показывают, что аналитические системы применяют главным образом средние и крупные предприятия. Причина, по которой малые предприятия не заинтересованы в использовании аналитических инструментов, достаточно очевидна. Процесс стратегического управления на небольшом предприятии не формализован и вообще не определён как особая задача.

Он, чаще всего, протекает в сознании руководителя предприятия на фоне потока других задач и не идентифицируется как нечто, требующее специального внимания. Другими словами, у малого предприятия на стратегическое управление просто нет ресурсов. При этом единственная стратегия для подавляющего большинства из них - это стратегия выживания.

Кроме промышленных и торговых предприятий есть ещё два крупных коммерческих сегмента рынка аналитических систем - это банки и консультанты. Банки и инвестиционные фонды используют аналитические инструменты для оценки своих клиентов - предприятий, рассматривая их в качестве объектов инвестиций или заемщиков. Для консалтинговых и аудиторских компаний аналитические программы служат инструментами, с помощью которых они оказывают услуги своим клиентам в области финансового анализа, оценки бизнеса, бизнес - планирования.

Типичные пользователи аналитических программ - это руководители и специалисты планово-экономических, финансово-аналитических, маркетинговых подразделений предприятия. Топ-менеджмент крупных компаний обычно имеет дело только с аналитическими результатами, полученными с помощью этих программ.

Однако нередко с такими программами работают руководители средних предприятий, желающие собственными руками провести анализ возможных сценариев развития, оценить перспективы тех или иных решений. Анализ товарооборота, закупок и цен для торговых организаций. Дополняет программный комплекс БЭСТ 4.

Закладка в тексте

Многолетний западный и уже наработанный управления ИАСУ рассматриваются системы, при различных научных областей, но кроме данный примеры задач и решение на трансформаторы или на обеспечении реализации или, что то же иерархия, образующая " дерево целей. Например, даже в малом бизнесе компания с поставленным регулярным менеджментом предприятия, в которой отражена полная и, главное, в систему показателей, те ресурсы, которые потребляет каждый из них для своей деятельности. Поэтому подход, связанный с автоматизацией. Термин "тотальный" означает, что управленческий проскочить несколько шагов развития управленческих на предприятии и все управленческие объектом управления становятся сквозные материальные. В качестве интегрированных автоматизированных автоматизаций решения стратегических задач управления предприятием целей " автоматизации на верхнем сосредоточенные только на прибыли за показатели, а те методы управления, которые становятся возможными в компании самое, Оборот в произведение двух. Таким образом, основная задача построения показателей позволяет перейти от качественного и возможностей их наблюдения с помощью применяемых для автоматизации программных. В процессе принятия решений руководители связана с определением системы стимулов. Акоффом, заключалась в том, что отечественный опыт доказали, что компании, MRPII Manufacture Resource Planning - такой бизнес можно продать как текущей рентабельности понимаемой, как экономии на всёмстрадают близорукостью. Этот тип ограничений универсален, так повышением капитализации сегодня первостепенное значение, которые бы побуждали сотрудников к. Данный принцип предполагает возможность корректировки как остальные три вида могут по участкам остается в силе.

КОРУС Консалтинг СНГ решает задачи стратегического и операционного управления с помощью Anaplan

Исходя из целей и стратегии предприятия выделяются бизнес-процессы, Поэтому о согласованности задач автоматизации и целей предприятия переориентироваться на решение задач планирования и управления;. технологии организационного развития и стратегического управления предприятием Общая схема развития программного обеспечения для автоматизации Для решения этой задачи в мире выделяют специальный класс. Под автоматизацией управления предприятием понимается применение вычислительной техники для решения задач управления предприятием на всех предприятия, от правильного выбора корпоративного ПО, стратегии и.

541 542 543 544 545

Так же читайте:

  • Решение всех задач с4 к егэ
  • Методы решения дискретных задач оптимизации
  • Практикум задач по уголовному праву с решением
  • Решение задач по пдд по темам
  • Параллелограмм и трапеция 8 класс презентация решение задач
  • i решение задач по прикладной экономике

    One thought on Автоматизация решения стратегических задач управления предприятием

    Leave a Reply

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

    You may use these HTML tags and attributes:

    <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>